Lean Six Sigma

Metodika Six Sigma

Metodika Six Sigma je souhrn nástrojů a technik používaných při zlepšování procesů a eliminaci chyb. Pomáhá určit, co zpomaluje proces výroby, jak eliminovat prostoje a zpoždění ve výrobě a jak celkově vylepšit proces. Metodika počítá s průběžným řešením i dalších problémů objevujících se v průběhu řešení. Výsledkem integrace Six Sigma procesů je redukce času, vad a variability procesů v organizaci.

Koncept Six Sigma byl představen v roce 1980 Billem Smithem pracujícím v téže době pro Motorolu. V současnosti jsou principy Six Sigma používané uvnitř společností napříč odvětvími (petrochemický průmysl, zdravotní péče, bankovnictví, vláda [Government], Softwarový vývoj...) i geologickou pozicí.

Cílem aplikace Six Sigma je zvýšení zisků při současném zachování či zlepšení kvality produktu či služby. Zmíněná kvalita je technicky definována jako stupeň dokonalosti produktu nebo služby vztažené k požadavkům zákazníka. Pokud je zákazník s produktem nebo službou spokojen, daný produkt či služba je v požadované kvalitě. Stav kvality se přitom vyhodnocuje v pravidelných intervalech na základě statistických dat. Životní cyklus Six Sigma projektů je založen na neustálém zlepšování produktu či služby na základě dat od zákazníků.

Standardní Business systém a principy Six Sigma

Než budeme pokračovat, je třeba si říct v čem se Six Sigma vlastně liší oproti běžnému Business systému, který designuje implementaci procesu nebo souboru procesů a zajišťuje, že procesní vstupy jsou vždy na správném místě ve správném čase (= při každém kroku procesu jsou dostupné všechny potřebné zdroje k jeho vykonání).

Dobře navržený Business systém dělá většinu vyžadovaného při principech Six Sigma, jako je sdružování dat a jejich průběžná analýza vedoucí k zajištění nepřetržitého zlepšování procesů, produktů a služeb. Rovněž zahrnuje dokumentaci procesů, dílčích procesůa postupů. Six Sigma k tomu poté přidává následující:

• Průběžné odstraňování chyb v procesu
• Nepřetržité vylepšování produktu a služeb aby byly v souladu s požadavky zákazníků

Klíčové ideologie za motodikou Six Sigma

• Businessový úspěch je velmi závislý na neustálém úsilí, kterým je možné docílit stabilní a prediktivních výsledků procesů
• Businessové a výrobní procesy mohou být definovány, měřeny, analyzovány a kontrolovány
• Top Level management (nejvyšší vedení společnosti) hraje spolu se zbytkem organizace významnou roli při dosahování trvalé kvality

Výhody používání principů Six Sigma

• Při Six Sigma je vytvořena roadmapa procesu, která pomáhá v redukci organizačních rizik a provozních nákladů
• Zlepšuje efektivitu tvorby, dopomáhá plnění termínů a urychluje časový průběh celého procesu
• Pomáhá zvyšovat spokojenost zákazníků a vendorů
• Zlepšuje peněžní tok (Cashflow sploečnosti)
• Zlepšuje a usnadňuje dodržování předpisů
• Eliminuje hlavní příčiny problémů a vad v procesu
• Pomáhá tvořit robustní produkty odolné vůči variabilitě potřeb zákazníků
• Redukuje množství variací v procesu a plýtvání zdrojů (potřeba opětovných přepracování atd.)
• Pomáhá se standardizací procesů
• pomáhá získat konkurenční výhodu
• Pomáhá docílit cílů společnosti

Design for Six Sigma (DFSS) procesy

Principy Six Sigma lze uplatnit na nově vyvíjené i již funkční produkty a služby. Vždy se vychází z rozdílné procesní metodiky

	Předmět	Akce	Metodika 6 Sigma
DFSS
	Produkt / služba	Navrhnout nový	IPOV / DMADV
		Přepracovat stávající	DMAIC
	Proces pro produkt / službu	Navrhnout nový	IPOV / DMADV
		Přepracovat stávající	DMAIC

Metodika DMAIC

Metodika DMAIC se soustřeďuje se na vylepšování stávajících produktů a procesů, aby lépe plnily požadavky zákazníků. Název DMAIC je odvozen z kroků procesu - Define → Measure → Analyze → Improve → Control.

• Define - Definice cílů projektu. Dívá se na proces jako celek. Určuje problémy s výrobním procesem. Např proč se něco konkrétního děje / stalo, jak tomu zabránit a dále proces vylepšit. Bere v úvahu zpětná data zákazníků
  • určení záležitostí a problémů, jímž se čelí
  • Jaké jsou příležitosti / možnosti zlepšení
  • Jaké jsou zákaznické požadavky
• Measure - Zjišťuje, jak si proces vede v aktuálním nezměněném stavu. Dívá se, kolik je čeho vyráběno / dopravováno a jakým způsobem, na kolika strojích stejného i různého typu, jak dlouho to trvá.
  • Kolik je vyrobeno denně
  • Čas nezbytný ke složení finálního výrobku
  • Kolik jakých dílů je používáno denně
  • Čas nezbytný k připevnění konkrétních dílů
  • Počet chyb detekovaných v případě jednotlivých strojů
• Analyze - Zjišťuje, co způsobilo defekt nebo variaci. Například který konkrétní stroj pracuje hůře, než je předpokládáno, a zda tento výkon je dán nastavení stroje, nebo okolními atributy (vlastnosti výrobku - obsahuje shodné díly jako v případě ostatních?), návaznost a přesnost podavačů… Stejně tak, zda není daný proces možné dále vylepšit.
• Improve - Provádění změn ve výrobním procesu a ujištění se, že závady jsou odstraněny.
• Control - provádění pravidelných úprav + kontrola nových procesů a budoucí výkonnosti. Kontroluje se aktuální stav i budoucí výkonnost.
  • Zda šel výrobní čas dolů
  • Zda je dosahováno tížené výrobní kapacity
  • Zda zvýšená produkce nemá vliv na kvalitu a spolehlivost

Metodiky IDOV / DMADV

Řeší totožnou věc, používá se buď jedna nebo druhá. Používají se při tvorbě, návrhu a představení zcela nových produktů a služeb. Rovněž se může nazývat DFSS (Design For Six Sigma). Ujišťuje se, že nový produkt nebo služba se naplní požadavky zákazníků a proces splňuje Six Sigma level s využitím nástrojů jako QFD (Quality Function Deployment) a FMEA (Failure mode and effects analysis).

IDOV:

• Identify - identifikace zákazníkových potřeb vztahujících se k produktu nebo službě
• Design - navržení alternativních konceptů na základě identifikovaných funkčních požadavků, zvolení toho nejvhodnějšího
• Optimize - optimalizace návrhu a výpočet tolerancí na základě statistického přístupu přinášející minimální náklady při splnění potřebného výstupu
• Verify - Ověření designu testováním a validací + sounáležitost se Six Sigma standardy

DMADV:

• Define - Definují se požadavky zákazníků na navrhovaný produkt (na základě uživatelských vstupů, historických dat, průmyslového průzkumu) a vytvoří návrhy s co nejvyšší pravděpodobnost úspěchu
• Measure - Na základě požadavků se vytvoří specifikace definující budoucí produkt měřitelnou podobou, takže data mohou být sbírána a porovnávána vůči specifickým požadavkům.
• Analyze - Analýza produktu vedoucí k určení, zda neexistují lepší způsoby k dosažení žádoucích výsledků. Identifikace možných problémů a potenciálních rizik. Při tom jsou jsou stanoveny a testovány možné oblasti vylepšení. Např, na prototypu se ověří, zda produkt uspokojuje všechny uživatelské požadavky, a pokud některý ne, co lze změnit, aby došlo k jejich splnění.
• Design
  • Na základě analýzy je navržen nový produkt nebo proces.
  • Na produktu jsou prováděny revize a produkt je vyroben s úpravami provedenými při analýze (např. Změna materiálu k dosažení potřebné vlastnosti). Poté se opakuje předchozí krok analýzy.
  • Je rovněž vytvořená Focus skupina a zjišťována zpětná vazba na navržený produkt. Na jejich základě případně prováděny další změny.
• Verify - Kontroluje se, zda konečný výstup splňuje nebo převyšuje požadavky zákazníků. Současně se sbírá zpětná vazba od zákazníků a začlěňuje do budoucích úprav designu.

Pozice v Six Sigma týmu

Na Six sigma projektech pracují zpravidla dedikovaní pracovnící rozdělení do 7 rolí:

• Level 7 (Nováček)

  • Poskytuje základní představení principů a metod programu
  • Pracuje lokálně podporou projektů a řešením menších problémů
  • je pomocníkem pro ty, kteří rozhodují o průběhu procesu (kde, kdy…

• Level 6 (Yellow belt certifikace)

  • Klíčový člen týmu s porozuměním základních metrik a metod zlepšení
  • Je zodpovědný za identifikaci určitých procesů (v oblasti, které rozumí), které je třeba vylepšit a zároveň i samostatných menších vylepšovacích projektů.

• Level 5 (Green belt certifikace)

  • Profesionálové pracující na částečný úvazek s několika různými povinnostmi
  • Soustředí se na menší Six Sigma projekty a jsou zapojeni do problematiky shromažďování dat, provádění experimentů a analyzování informací
  • Podporují Black belt zaměstnance prací na projektech ale zároveň vedle toho vykonávají i své vlastní každodenní pracovní povinnosti

• Level 4 (black belt certifikace)

  • Jsou týmoví leadři pro Six Sigma projekty
  • Jsou experti principů, metodik a Lean konceptů
  • Jsou schopni identifikovat skryté důvody způsobující selhání produktu, a to díky odbornosti ve statistickém experimentálním designu
  • Aplikují strategie pro specifické projekty a vedou tým sestavený pro jejich exekuci. Ročně zvládají obvykle 4-6 projektů.

• Level 3 (master black belt certifikace)

  • Jsou experti na zdroje, principy a metodiky používané v Six Sigma
  • Školí, trénují a provádějí certifikaci Black belt + trénují Green belts a různé vedoucí pracovníky v organizaci
  • Pracují společně se Six Sigma leadery (level 4) a pomáhají jim ujistit se, že cíle společnosti budou naplněny
  • Obvykle mají 3 - 4 Black belts pod sebou

• Level 2 (Champions)

  • Pracují v úzkém propojení s vedoucími pracovníky
  • Mají kritickou roli v seniorní nebo střední výkonné úrovni společnosti
  • Rozumějí vizi a misi společnosti, na jejichž základě jsou schopni nastavit metriky Six Sigma plánu vedoucího ke splnění všech požadavků
  • Jsou zodpovědní za odstranění bloků, které by mohly snížit pravděpodobnost úspěchu
  • Identifikují a vymezují projekty, rozvojové nasazení a strategii a podporují kulturní změny
  • Identifikují a trénují pracovníky pro certifikaci master black belt. Pod jedním Champion pracují 3 až 4 pracovníci s master black belt.

• Level 1 ([Top] Executives) [Nejvyšší Vedení]

  • Reprezentují nejvyšší level vedení v Six Sigma týmu
  • Vedou změnu a udávají směr. Iniciativy Six Sigma jim jsou vlastní.
  • Využívají svůj trénink a zkušenosti k nastavení Six Sigma projektů v souladu s cíli společnosti
  • zajišťují, aby projekty přinášely hodnotu a byly úspěšné

Jak pracovat se Six Sigma, aby úspěšně pomáhala?

• Navrhne se prostředí, kde management podporuje Six Sigma jako businessovou strategii
• Na základě konkrétní aplikace se pracuje s DMAIC / DMADV metodikou
• Jsou vybrány přesně definované projekty, které přímo ovlivňují konečný výsledek organizace
• Vyžaduje se rozsáhlé používání statistických metod

Metodika Lean Six Sigma

Metodika Lean Six Sigma kombinujuje principy metodiky Lean a Six Sigma. Zaměřuje se na eliminaci problémů, odstraňování neefektivit a plýtvání zdrojů při současném vylepšování pracovních podmínek a ujištění se, že požadavky zákazníků jsou lépe uspokojené. Kombinuje nástroje, metody a principy metodologií Lean a Six Sigma.

Výhody:

• pomáhá zefektivnit procesy a poskytnout zákazníkům lepší zážitek
• přináší lepší výsledky s efektivnějším tokem procesů
• prevence vad, snížení nákladů a odstranění plýtvání
• pomáhá organizacím snadno zvládat každodenní problémy
• zkrácení dodacích lhůt pomáhá zvýšit kapacitu a ziskovost
• zlepšuje morálku a rozvoj pracovníků

Výstupy správně nastavených procesů

• Zvýšení zisků
• Standardizace a zjednodušení procesů
• Snížení chybovosti
• Rozvoj zaměstnanců
• Zvýšená hodnota pro zákazníka

Praktický pomocník užití metodiky

Slovník pojmů:

• Proces
  • série kroků určená k výrobě produktu nebo služby podle požadavků spotřebitele
  • Inputs - něco vloženého do procesu nebo vynaloženého v jeho průchodu s cílem dosáhnutí výstupu nebo výsledku. (člověk, materiál, stroj, management)
  • Procesní kroky
  • Output - finální produkt doručený internímu nebo externímu zákazníkovi. Produkt, služba). Často slouží jako input navazujícího procesu.
  • Feedback - zpětná vazba na výstup pomáhá při řízení procesů navrhováním změn vstupů

  Každý proces má input x a doručuje výstup y. Jakákoliv změna na vstupu se projeví i na výstutpu → y=f(x).

Nástroje

Organizační řídící prvky a metriky

Zatímco finanční účetnictví je užitečné pro sledování fyzických aktiv, vyvážená výsledková listina (BSC - balanced Scorebard) nabízí více holistický přístup k provádění strategií a měření výkonnosti při zohlednění perspektiv jiných než finančních.

BSC překládá organizační strategii do akčních cílů a poskytuje rámec pro měření výkonnosti:

• Pomáhá specifikovat vizi a misi organizace
• Poskytuje zpětnou vazbu o obchodních procesech a výsledcích
• Pomáhá neustálému zlepšování s ohledem na organizační cíle
• Integruje organizační strategii s klíčovými metrikami ze čtyř hlavních oblastí výkonu (finance, vztahy se zákazníky, interní procesy, vzdělávání a růst). Výkonostní parametry se pro ně měří nezávisle, přesto se tyto oblasti vzájemně podporují, viz For-box model pro BSC.

Tvorba Balanced Scorecard

Interakce mezi perspektivami nebo obchodními jednotkami musí být navrženy zúůsobem ,který zabráňuje nerovnoměrné optimalizaci. Pro každou perspektivu jsou nastaveny:

1. Strategické cíle
2. Opatření pro přístup k procesu - měly by být co nejvíce relevantní k současným driverům výkonu (→ efektivní vyhodnocení průběhu). High level metriky se odkazují na provozní metriky nižších řádů.
3. Cíle pro každé opatření - Toto cvičení se provádí pro všechny perspektivy
4. Iniciativy vyžadované pro splnění každého cíle

Strategická mapa

Strategická mapa vychází z 4 boxového modelu a jejím účelem je načrtnout cíle, jichž chce organizace dosáhnout včetně znázornění způsobu jejich dosažení. Strategická mapa je jedostránkový dokument pojednávající o tom, jak organizace může tvořit nějakou hodnotu. (např, finanční úspěch je závislý na tom dávat zákazníkům to, co chtějí.)

Řetězce příčinných a efektových vztahů mezi perspektivou jsou reprezentovány propojenými cíli ve strategické mapě. Výstupem je jednorázový pohled na to, jak organizace může vytvářet hodnotu. Cíle jenutné plnit společně (být propojené) napříč boxy.

Finance	Nižší cena	→	Zvýšená ziskovost	←	Zvýšené příjmy
	↑				↑
Zákazník			Kratší čas čekání	→	lepší udržení zákazníků
			↑
Interní procesy	Zvýšená efektivita procesů	→	Nižší čas cyklu
	↑	↖
Vzdělávání a růst	Vyšší vědomosti a dovednosti		Lepší nástroje a technologie

Balance Scorecard a Strategická mapa nutí vedoucí pracovníky zvážit vztahy “příčina” → “následek” vedoucí k lepší identifikaci stěžejních prvků a dobře zvoleného přístupu ke strategickým plánováním

BSC umožňuje organizaci najít vylepšení následujícím způsobem:

• Vzhledem k povaze jednostránkového dokumentu je jednoduše komunikovatelná a porozuměnítelná všem v organizací
• Nutí spravovat lépe data a informace, takže kvalita rozhodování na základě dat a informací je vyšší
• Umožňuje organizacím komunikovat výkonnost transparentně a smysluplně
• Celkové cíle BSC mohou být zadávány do každé obchodní jednotky, aby umožnila, aby tato jednotka mohla pracovat směrem ke společnému organizačnímu cíli

Theory of Constraints (TOC) metoda (Teorie omezení)

V rámci teorie omezení se utvoří list probíhajících souvisejících úkonů včetně jejich výkonnosti. Např. krok 1 (800 jednotek / hodina), krok 2 (600 jednotek / hodina), krok 3 (700 jednotek / hodina). S optimalizacemi se začíná pro nejhůře performující úkon, v rámci následujícího postupu:

1. Krok 1 - určení nejhůře výkonného úkonu a jeho zařazení k optimalizaci procesu
2. Přiřazení úkonu práce formy oprava a údržba
3. Provést údržbu stroje
4. Odstranění chyb a problémů
5. Návrat k bodu 1

QFD (Quality Function Deployment)

QFD, rovněž známé jako Voice of Customer (VoC) je systematický proces porozumnění potřebám zákazníků a jejich přetransformování do seznamu designových a výrobních požadavků. QFD pomáhá:

• Prioritizovat - Které potřeby / požadavky zákazníků jsou nejdůležitější?
• Nastavit cíle ke splnění - co jsou silné a slabé stránky systému a kde by mělo být soustředěno úsilí?

Při QFD je důležité:

• Ptát se zákazníků na relevantní otázky a shrnovat zjištěná data vhodným formátem
• Identifikovat souhrn kritických parametrů pro design produktu

FMEA (Failure modes and effects analysis)

FMEA je prediktivní nástroj pomáhající identifikovat potenciální úskalí na všech úrovních obchodního systému. FMEA pomáhá identifikovat / prioritizovat:

• Způsoby selhání produktu nebo služby a upřednostňovat je
• Možné účinky selhání na zákazníky
• Kritické oblasti v systému

Nevýhoda FMEA je, že i když pomáhá soustředit se na kritické oblasti systému, neposkytuje řešení pro jejich identifikaci

PFMEA (Process Failure Mode Effects Analysisis) a DFMEA (Design Failure Mode Effect Analysis)

• PFMEA
  • Používá se na nových nebo existujících procesech k odkrytí potenciálních možností selhání
  • Provádí se ve fázi plánování kvality a používá se jako pomůcka během produkce
  • Zahrnuje výrobu, montáž, transakce nebo služby
• DFMEA
  • Používá se při návrhu nových produktů k odkrytí potenciálních selhání
  • Je zaměřen na identifikaci způsobů selhání a jejich snížení
  • Provádí se před tím, než je produkt poslán do výroby
  • Všechny významné konstrukční nedostatky by byly vyřešeny na konci tohoto procesu

FMEA Risk Priority Number (RPN)

FMEA je opatření použité pro kvantifikaci nebo posuzování rizika spojeného s designem nebo procesem

• Posouzení rizika pomáhá identifikovat kritické způsoby selhání
• Čím vyšší je RPN, tím vyšší prioritu daný produkt nebo proces získává
• RPN se počítá na základě Závažnosti [Severity], výskytu [Occurance] a detekce [Derection] (SOD), přičemž každé metrice byla dána hodnota na stupnici od 1 do 10. RPN se poté pohybuje od 1 do 1000.
  RPN = Severity * Occurence * Detectability
  

  • Severity - měřítko závažnosti selhání s ohledem na zákazníka nebo proces. Hodnotí se stupnicí 1 až 10, s využitím Severity tabulky. Vysoké číslo závažnosti označuje, že režim je rozhodující pro provozní bezpečnost. Různá odvětví používají rozdílnou strukturu tabulky.

    Obecná tabulka závažnosti

    Účinek	Závažnost účinku	Koeficient
    Nebezpečné bez varování	Velmi vysoké hodnocení, když potenciální režim selhání ovlivňuje bezpečný provoz systému bez varování	10
    Nebezpečné s varováním	Velmi vysoké hodnocení, když potenciální režim selhání s varováním ovlivňuje bezpečný provoz systému	9
    Velmi vysoké	Systém nefunkční s destruktivním selháním, aniž by byla ohrožena bezpečnost	8
    Vysoké	Systém nefunkční s poškozením zařízení	7
    Mírné	Systém nefunkční s malým poškozením	6
    Nízké	Systém nefunkční bez poškození	5
    Velmi nízké	Systém lze provozovat s výrazným snížením výkonu	4
    Méně důležité	Systém lze provozovat s určitým snížením výkonu	3
    Drobné	Systém lze provozovat s minimálním rušením	2
    Žádné	Žádný efekt	1

  • Occurrence - jak často se vyskytuje. Pravděpodobnost, že konkrétní příčina bude mít za následek konkrétní režim poruchy. Je na stupnici 1 až 10, na základě tabulky. Čím vyšší pravděpodobnost, tím vyšší rating. Tabulka se může lišit v závislosti na odvětví a scénáři. Pravděpodobnost nastání lze jednoduše kvantifikovat na základě historických dat.

    Obecná tabulka četnosti

    Účinek	Pravděpodobnost selhání	Koeficient
    Velmi vysoká: selhání je kvůli této příčině téměř nevyhnutelné	> 1 ze 2 (>=50%)	10
    	1 ze 3 (33.33%)	9
    Vysoká: opakované poruchy způsobené touto příčinou	1 z 8 (12.5%)	8
    	1 z 20 (5%)	7
    Mírné: příležitostné selhání v důsledku této příčiny	1 z 80 (1.25%)	6
    	1 z 400 (0.25%)	5
    	1 z 2,000 (0.05%)	4
    Nízká: relativně málo selhání v důsledku této příčiny	1 z 15,000 (0.0066%)	3
    	1 z 150,000 (0.00066%)	2
    Ojedinělé: Z tohoto důvodu je selhání nepravděpodobné	<1 z 1,500,000 (<= 0.000066%)	1

  • Detection - jak obtížně je závada detekovatelná (jak efektivní je kontrola). Pravděpodobnost, že konkrétní selhání bude nalezeno. Čím obtížněji je nalezitelné, tím vyšší rating. Na začátku Six Sigma projektů je failutre módu dáván poměrně vysoký detekční rating.

    Obecná tabulka detekovatelnosti

    Detekce	Pravděpodobnost detekce pomocí návrhu nebo řízení procesů	Koeficient
    Absolutní nejistota	Řízení návrhu / procesu nemůže detekovat potenciální příčinu / mechanismus a následný režim selhání	10
    Velmi malá	Velmi malá šance, že kontrola návrhu / procesu detekuje potenciální příčinu / mechanismus a následný režim selhání	9
    Malá	Malá šance, že kontrola návrhu / procesu detekuje potenciální příčinu / mechanismus a následný režim selhání	8
    Velmi Nízká	Velmi nízká šance, že kontrola návrhu / procesu detekuje potenciální příčinu / mechanismus a následný režim selhání	7
    Nízká	Nízká šance, že kontrola návrhu / procesu detekuje potenciální příčinu / mechanismus a následný režim selhání	6
    Střední	Střední šance, že kontrola návrhu / procesu detekuje potenciální příčinu / mechanismus a následný režim selhání	5
    Středně vysoká	Středně vysoká šance, že kontrola návrhu / procesu detekuje potenciální příčinu / mechanismus a následný režim selhání	4
    Vysoká	Vysoká šance, že kontrola návrhu / procesu detekuje potenciální příčinu / mechanismus a následný režim selhání	3
    Velmi vysoká	Velmi vysoká šance, že kontrola návrhu / procesu detekuje potenciální příčinu / mechanismus a následný režim selhání	2
    Téměř jistá	Řízení návrhu / procesu detekuje potenciální příčinu / mechanismus a následný režim selhání	1

FMEA tabulka

FMEA tabulka pomáhá při plánování zlepšování iniciativ vytažením informací, proč a jak dochází k režimům selhání + zahrnuje plány na jejich prevenci

• FMEA je aplikována na výstupu kořenové analýzy (root cause analysis)
• Je to lepší nástroj pro zaměření se a prioritizaci ve srovnání s multivotingem
• Nevyžaduje data - data jsou dosazena experty z oboru → FMEA tabulka je velmi užitečná tam, kde není mnoho dostupných dat pro tým řešící daný problém

Procesní krok	klíčový procesní vstup	Potenciální mód selhání	Možný účinek selhání	SEVerity	Potenciální příčiny	OCCurrence	Aktuální ovládání	DETection	RPN
Co je oním procesním krokem?	Co je klíčový procesní vstup?	Jakými způsoby se klíčový vstup může být chybný?	Jaký je dopad na klíčovou proměnnou výstupu (požadavky zákazníka) nebo interní požadavky?	Jak závažný je účinek na zákazníka?	Co způsobuje, že klíčový vstup je chybný?	Jak často se příčina / mód selhání vyskytuje?	Jaké jsou existující ovládací prvky a postupy (inspekce a zkoušky), které zabraňují příčině nebo režimu selhání? Mělo by obsahovat číslo SOP.	Jak dobře je možné detekovat příčinu nebo mód selhání?

Příklad užití FMEA tabulky

Příklad užití FMEA tabulky pro proces výběru hotovosti z ATM - banka chce rozpoznat a prioritizovat zahrnutá rizika.

Procesní / Produktové charakteristiky	Potenciální módy selhání	Potenciální účinky selhání	SEVerity	Potenciální příčiny selhání	OCCurrence	Současná kontrola designu	DETection	RPN	Doporučené akce	Odpovědnost + datum dokončení cíle	Provedená akce	Nová SEVerity	Nová OCCurrence	Nová DETection	Nové RPN
Výběr hotovosti z ATM	Odpis z účtu zákazníka, ale hotovost nevydána	Extrémně nešťastný zákazník	9	Nedostupnost hotovosti v ATM	7	Nastavení varování pro minimální limit	2	112	Navýšení nastaveného limitu pro pravidelně nebo často používané bankomaty	Vedení	Navýšení minimálního limitu	9	4	1	32
				Síťová chyba	5	Žádné	9	405	Navýšení síťového limitu	Technické oddělení + vedení	Navýšení limitu + aplikace load banancingu		2	3	54

Jaká je achilova pata Lean 6σ a jak ji odstranit?

Standardní metody řízení pracují s fixními hodnotami. Vlastností světa je však náhodilost - vše funguje ve funkci času. Většina problémů se vyvíjí během minut, hodin nebo dokonce dnů provozu. Nástroje jako mapy hodnotového toku a tabulkové modely mohou poskytnout cenný snímek systému v daném okamžiku – ale pro správnou funkci v praxi je nutné podívat se za tento okamžik a možná tisíc okamžiků po něm, abyste zjistili příčinu problému.

Toho lze docílit pomocí dynamické simulace, kdy jsou standardní metody řízení aplikovány v čase.